Od operacji do wyniku. Czego wciąż brakuje w cyfryzacji logistyki?
Firma logistyczna może dysponować nowoczesnymi systemami TMS, TOS i ERP, zautomatyzowaną wymianą danych oraz sprawnie zorganizowanymi procesami operacyjnymi, a mimo to dopiero po zamknięciu miesiąca otrzymywać wiarygodną informację o rentowności poszczególnych zleceń. To jeden z najważniejszych paradoksów cyfryzacji logistyki.
Przez lata inwestycje technologiczne koncentrowały się przede wszystkim na usprawnianiu operacji: planowaniu transportu, obsłudze zleceń, zarządzaniu terminalem, awizacjach oraz wymianie danych pomiędzy uczestnikami łańcucha dostaw. Przy rosnącej skali i złożoności działalności systemowe wsparcie tych procesów stało się koniecznością.
Sama sprawność operacyjna nie zapewnia jednak pełnej kontroli nad biznesem. Z perspektywy zarządu równie istotne jak prawidłowe wykonanie procesu jest to, jaki wynik finansowy wygenerowała dana operacja, gdzie powstało odchylenie od założeń oraz kiedy organizacja otrzymała tę informację. Czas ma tu zasadnicze znaczenie. Decyduje o tym, czy firma jedynie analizuje wynik historyczny, czy może jeszcze realnie na niego wpłynąć.
Operacja i finanse powinny opisywać ten sam proces
W wielu przedsiębiorstwach logistycznych część operacyjna i finansowa funkcjonują w różnych środowiskach systemowych. System operacyjny rejestruje zlecenia, transporty, kontenery, statusy i przebieg realizacji. System finansowo-księgowy odpowiada za dokumenty kosztowe, przychody oraz księgowe ujęcie wyniku. Pomiędzy nimi pozostaje obszar kluczowy dla zarządzania rentownością. To właśnie w tym miejscu trzeba odpowiedzieć na podstawowe pytania:
- czy wszystkie wykonane usługi zostały uwzględnione w rozliczeniu,
- czy koszty zostały przypisane do właściwych zleceń,
- czy prognozowana marża nadal odpowiada założeniom przyjętym na etapie oferty,
- które operacje zaczynają przekraczać budżet,
- które usługi pozostają niezafakturowane,
- które zlecenia nie zostały jeszcze w pełni rozliczone.
Jeżeli odpowiedzi pojawiają się dopiero przy zamknięciu miesiąca, organizacja otrzymuje przede wszystkim informację historyczną. Może wyjaśnić przyczyny wyniku, ale ma już ograniczone możliwości działania.
Wynik kształtuje się wcześniej, niż pokazuje go księgowość
Wynik finansowy jest ostatecznie ujmowany w systemie finansowo-księgowym, lecz decyzje i zdarzenia, które go kształtują, pojawiają się znacznie wcześniej. Pierwsze założenia dotyczące rentowności powstają już na etapie oferty, kalkulacji oraz ustalania warunków handlowych. Podczas realizacji mogą wystąpić dodatkowe zdarzenia: składowanie, postój, zmiana przewoźnika, korekta stawki, dodatkowy przeładunek albo usługa nieuwzględniona w pierwotnej wycenie.
Zlecenie może zostać wykonane prawidłowo i terminowo, a jednocześnie osiągnąć wynik istotnie różniący się od planowanego. Na rentowność rzadko wpływa jedno spektakularne zdarzenie. Częściej jest to suma mniejszych odchyleń. Jeżeli informacje o nich nie zostaną powiązane z konkretnym zleceniem i jego budżetem, firma pozna końcowy skutek finansowy, ale może zbyt późno rozpoznać jego źródło.
Dlatego kluczowe znaczenie ma ciągłość informacji:
oferta → zlecenie → budżet → realizacja → koszty i przychody → rozliczenie → wynik
Powiązanie tych etapów pozwala zestawiać pierwotne założenia z aktualnym przebiegiem realizacji, a nie dopiero z wynikiem końcowym.
Bieżący obraz rentowności wymaga więcej niż zaksięgowanych faktur
Ocena rentowności zlecenia w trakcie realizacji nie może opierać się wyłącznie na dokumentach, które zostały już wystawione lub zaksięgowane. Powinna uwzględniać:
- planowane przychody i koszty,
- wartości już zarejestrowane,
- usługi wykonane, ale jeszcze niezafakturowane klientowi,
- koszty zaplanowane, oszacowane lub zarejestrowane przed otrzymaniem faktury,
- zmiany zakresu wpływające na budżet,
- prognozowaną marżę, obliczaną na podstawie dostępnych danych.
Faktura kosztowa może wpłynąć wiele dni po wykonaniu usługi. Zdarzenie operacyjne, które wygenerowało koszt, wystąpiło jednak wcześniej. Jeżeli dane o takim zdarzeniu zostaną odpowiednio wcześnie zarejestrowane i powiązane z budżetem zlecenia, organizacja może ocenić jego wpływ na prognozowaną marżę jeszcze przed otrzymaniem i zaksięgowaniem dokumentu.
Na tym polega istota controllingu operacyjnego: nie tylko na prezentowaniu końcowego wyniku, lecz także na odpowiednio wczesnym wskazywaniu zdarzeń, które mogą ten wynik zmienić.
„Jedno źródło prawdy” nie oznacza jednego systemu
W dużych przedsiębiorstwach logistycznych ERP, TMS, TOS, systemy celne i portowe, aplikacje własne oraz rozwiązania wykorzystywane przez partnerów tworzą rozbudowany ekosystem technologiczny. Każdy z tych systemów może pełnić uzasadnioną funkcję.
Problem pojawia się wtedy, gdy ten sam proces jest w różnych systemach opisywany odmiennie, dane nie są jednoznacznie powiązane albo przepływ informacji następuje zbyt późno. Zdarzenie może być widoczne operacyjnie, podczas gdy jego konsekwencja kosztowa pojawia się w innym systemie i w innym czasie. Organizacja dysponuje wówczas danymi, ale niekoniecznie spójnym obrazem procesu oraz jego ekonomicznego rezultatu.
Nie chodzi zatem o zastąpienie wszystkich rozwiązań jednym systemem. Kluczowe jest takie uporządkowanie przepływu informacji, aby dane operacyjne mogły być wykorzystywane również w rozliczeniu, controllingu i zarządzaniu. Integracja przestaje wtedy być wyłącznie zagadnieniem technicznym. Staje się warunkiem spójnego zarządzania procesem i wynikiem.
W intermodalu zależności są szczególnie złożone
Jedno zlecenie intermodalne może obejmować przewóz kolejowy i drogowy, obsługę terminalową, składowanie, przeładunki, usługi dodatkowe oraz współpracę z kilkoma podwykonawcami. Każdy z tych elementów generuje zdarzenia operacyjne i każdy może wpłynąć na ekonomiczny rezultat realizacji. Informacja, że kontener został prawidłowo obsłużony, pociąg zaplanowany, a transport wykonany, nie daje jeszcze pełnej odpowiedzi na pytanie o efektywność procesu.
Potrzebna jest również wiedza o tym: ile operacja rzeczywiście kosztowała, jaki przychód wygenerowała, jaka jest jej marża oraz gdzie powstało odchylenie od planu.
Istotne jest nie tylko poznanie wyniku końcowego, lecz także wskazanie elementu procesu, który ten wynik zmienił. Dopiero wówczas można identyfikować powtarzalne źródła kosztów, doskonalić sposób kalkulacji kolejnych ofert oraz analizować rentowność usług, klientów i kierunków.
Trzy pytania do organizacji
Poziom powiązania operacji z wynikiem można wstępnie ocenić, odpowiadając na trzy pytania:
- Czy firma zna prognozowaną marżę zlecenia jeszcze przed jego pełnym rozliczeniem?
- Czy zdarzenia operacyjne wpływające na koszt lub przychód są powiązane z konkretnym zleceniem i jego budżetem?
- Czy organizacja potrafi wskazać usługi wykonane, ale jeszcze niezafakturowane, oraz koszty zarejestrowane lub oszacowane przed otrzymaniem dokumentu?
Jeżeli odpowiedź na którekolwiek z tych pytań brzmi „nie”, przedsiębiorstwo może mieć sprawnie scyfryzowane operacje, a jednocześnie nadal zarządzać wynikiem głównie po fakcie.
Technologia powinna łączyć operację z wynikiem
Kolejnym etapem cyfryzacji logistyki nie powinno być wyłącznie dodawanie kolejnych funkcji operacyjnych. Coraz większego znaczenia nabiera powiązanie przebiegu operacji z ekonomicznymi konsekwencjami poszczególnych zdarzeń. Nie oznacza to zastępowania systemów finansowo-księgowych rozwiązaniami operacyjnymi. Chodzi o zachowanie ciągłości informacji: od oferty i planowanej marży, przez realizację i pojawiające się koszty, aż po rozliczenie oraz ostateczny wynik.
W NECTO właśnie w ten sposób patrzymy na rozwój technologii dla branży TSL. System operacyjny powinien nie tylko wspierać realizację procesu, lecz także dostarczać wiarygodnych danych pozwalających ocenić jego ekonomiczny rezultat. W zależności od zakresu wdrożenia i integracji NECTO może łączyć ofertę i budżet zlecenia z jego realizacją, kosztami oraz przychodami, a następnie przygotowywać dane i polecenia fakturowania przekazywane do systemu ERP, w którym wystawiana jest faktura i następuje ujęcie księgowe.
Dojrzałość cyfrowa przedsiębiorstwa logistycznego nie powinna być oceniana wyłącznie przez liczbę wdrożonych systemów ani stopień automatyzacji pojedynczych czynności. Jej rzeczywistą miarą jest zdolność do przekształcania zdarzeń operacyjnych w wiarygodną informację o wyniku - dostępną na tyle wcześnie, aby można było jeszcze podjąć właściwą decyzję.
Możliwość komentowania została wyłączona.
