A. Kozłowski: kluczowe jest podtrzymanie ciągłości łańcucha dostaw

Autor: Piotr Stefaniak 2021/03/26

Jednym z wniosków płynących dla rynku logistycznego z pandemii jest to, że nie wolno nadmiernie ryzykować. Trzeba też zapewnić dywersyfikację swojego biznesu, w różnym znaczeniu. Obecnie nie ma tak silnej presji klientów, by głównym kryterium usługi logistycznej była najniższa cena. Kluczowe jest podtrzymanie ciągłości łańcucha dostaw. I za tę gwarancję klienci gotowi są płacić wyższe stawki – mówi Andrzej Kozłowski, członek zarządu ROHLIG SUUS Logistics, odpowiedzialny za obszar transportów międzynarodowych.

W 2020 r. import z  Chin miał wartość 37,3 mld USD i wzrósł rdr o prawie 14 proc., a z Korei Płd. – 6,1 mld USD i był większy o 9,1 proc. wynika z danych GUS. Czy ten większy wolumen towarów z Dalekiego Wschodu znalazł odzwierciedlenie w transporcie morskim do Polski?

– Oczywiście. Z powodu covid-19 wystąpił spadek o ponad połowę zdolności przewozowych lotnictwa, a jesienią ograniczenia dotknęły również transport kolejowy Nowym Jedwabnym Szlakiem, pomimo wzrostu rdr. Z tego względu na transport morski przypadł przewóz ponad 80 proc. ładunków z Dalekiego Wschodu, szczególnie z Chin.

Przeżywał on jednak zwroty akcji i nie był wolny od dramatów.

– Pierwsze pięć miesięcy upłynęło pod znakiem paniki na rynku, najpierw z powodu lockdown’u w Chinach i załamania podaży towarów, później w Europie. Na tę sytuację nerwowo zareagowali armatorzy. Ograniczyli dużą liczbę stałych połączeń kontenerowych z Azji do Europy. Zakotwiczyli też prawie co jedenasty kontenerowiec, dzięki czemu ponosili realnie mniejsze straty, niż gdyby wysyłali je w połowie załadowane.
Ponadto zmniejszyli zamówienia na zakup nowych kontenerów, co też miało znaczące skutki.  

Ale w końcu maja przyszło odbicie?

– W maju było już widać je w Azji, a znaczące odbicie w Europie zaczęło się od lipca,, czyli z poślizgiem na okres transit time ładunków statkami z Dalekiego Wschodu.

I co się wydarzyło?

– Nagle pojawiły się bariery czysto fizyczne. Kiedy kraje ponownie otworzyły się po blokadzie granic, ich magazyny były prawie puste, ponieważ skonsumowano wszystkie towary importowane jeszcze przed pandemią. Gwałtownie więc rósł popyt, ten „odłożony” i bieżący. Ze względu na niepewną sytuację epidemiologiczną, armatorzy ostrożnie zwiększali moce przewozowe, dlatego w efekcie szybko zabrakło miejsca na statkach.
Za to w portach tworzyły się zatory, z powodu braku mocy do szybkiego rozładunku większego wolumenu towarów. Później doszedł jeszcze problem z brakiem pustych kontenerów w Azji, ponieważ rotowały one wolniej ze względu na ograniczone moce operacyjne potrzebne do ich załadunków i rozładunków.

Armatorów można ganić za ich postawę, ale niektórzy z nich nie oglądali zysków nawet od czterech lat.

– Właśnie. Tymczasem w drugiej połowie ub. roku przy o wiele mniejszym wolumenie towarów i z mniejszym nakładem pracy, ale dzięki maksymalnemu wypełnieniu statków i rosnącym stawkom frachtu, ich wyniki finansowe poszły w górę.
Zadziałało podstawowe prawo rynku, gdy brakuje równowagi między podażą (tu: usług przewozowych) a popytem. Tym korektorem stała się zwyżka cen transportu.

Co było największą niedogodnością w organizacji transportu morskiego do/z Polski?

– Wszystkie wymienione i występujące w skali globalnej. Jednak polskie porty, szczególnie DCT w Gdańsku i ich kontrahenci odczuły te zakłócenia w mniejszym stopniu, niż my w naszej działalności handlowej np. w USA.
Ze względu na skalę tamtego rynku i większą dynamikę zamówień, ograniczonych do krótszego niż wcześniej czasu, przez miesiące były problemy z zatorami (w niektórych portach statki czekały 4-5 dni na rozładunek) czy z przesuwaniem towarów do magazynów. To był także skutek niedostatecznego rozwoju infrastruktury, jak i tego, że na covid chorowało wielu dokerów i kierowców ciężarówek.

W ub. roku ROHLIG SUUS Logistics otworzył nową lokalizację obsługującą porty w Gdańsku i Gdyni. Dlatego, by sprostać kumulacji ładunków?

– Niezupełnie. Od kilku lat mamy dwa oddziały w obu tych miastach. Natomiast w sierpniu przenieśliśmy się do nowocześniejszego obiektu na terenie Centrum Logistycznego 7R Gdańsk Kowale. Tam mamy dwukrotnie większy magazyn o powierzchni 12 tys. m kw, bardziej nowoczesny i łączący funkcje wysokiego składowania z cross-dockingiem (przeładunek ładunków).
Właśnie w tym magazynie rozładowujemy  nasze kontenery z drobnicą z Azji. Dzięki zwiększonej funkcjonalności nowego centrum logistycznego znacznie szybciej i sprawniej możemy dostarczać przesyłki do ostatecznych odbiorców.

Jak potrojenie w ub.r. stawek frachtu morskiego, licząc z wieloma dopłatami, wpłynęło na rentowność różnych firm w łańcuchu logistycznym? Kto zyskał, kto stracił?

– Tak gwałtowna podwyżka frachtu była kompletnym zaskoczeniem dla firm logistycznych. Najstarsi spedytorzy nie pamiętają, by takie zdarzenie miało miejsce w ciągu ostatnich lat.
Na pewno na tej niespotykanej sytuacji wygrały te podmioty, które były w stanie bardzo szybko i elastycznie na nią zareagować. Z jednej strony byli to armatorzy, mający stabilny serwis i dużemoce operacyjno-sprzętowe, czyli też zdolności do uruchomienia stojących bezczynnie statków lub ich czarteru. Widać to po wynikach finansowych największych linii żeglugowych: Maersk, MSC, CMA CGM, Hapag Lloyd czy Cosco.
Z drugiej strony, sytuacja operatorów logistycznych i spedytorów była zróżnicowana. Te firmy, które posiadają globalne grupy zakupowe i miały zapewnione alokacje towarów na statkach oraz gwarancje armatorów, mogły zapewnić klientom serwis. Niestety, były one nieliczne.

RSL należał do nich?

– Tak, dzięki globalnej grupie zakupowej Röhling mogliśmy zapewnić ciągłość obsługi naszych klientów i wspierać ich w tej trudnej sytuacji rynkowej.

W jakim sensie?

– Właśnie dlatego, że stawki frachtowe wzrosły tak gigantycznie, nastąpiła zmiana jakościowa. Najważniejsze dla klientów stało się zagwarantowanie przez nas przewozu ładunku. Koszt transportu nie był tak istotny, liczyło się to, czy towary dotrą na czas.
Kluczowe stało się dla nas zabezpieczenie ciągłości w łańcuchu dostaw. To był nasz i klientów cel. Ten, kto nie wywiązywał się z kontraktów, przestał być wiarygodnym partnerem i wypadał z rynku.

Na tej sytuacji z pewnością tracił ostateczny odbiorca. Jak w praktyce przekłada się wzrost kosztów transportu na cenę finalną towarów? Nie liczony kontenerem, ale konkretnym towarem; jak podrożała np. para trampek z Wietnamu?

– Nie dzieliłbym tej podwyżki aż na taki detal, ale na towary: o niskiej i wysokiej wartości.
Jeżeli zawartość kontenera stanowiło tanie obuwie, to potrojenie frachtu miało istotne znaczenie dla importera i producenta, którzy już do tej pory pracowali na bardzo niskiej marży. Z tego względu zapewne nie odnotowali oni zysku albo nawet ponieśli straty.
Natomiast jeżeli mówimy o towarach wysokiej jakości i wartości, to w ub. roku producenci i handlowcy mogli obniżyć swoje zyski, bez przerzucania całego wzrostu kosztów na klientów.

W tym roku nie zanosi się na obniżkę kosztów transportu morskiego, ceny importowanych towarów też pewnie wkrótce wzrosną.

– Tak należy zakładać. Nawet gdy skończy się pandemia, rynek nie wróci już do tak niskich stawek jak wcześniej. Armatorzy zobaczyli, jak można zarabiać znacząco więcej odpowiednio regulując capacity. Ponadto rosną inne koszty stałe, w tym ceny paliw.
Natomiast można zakładać, że stawki frachtu nie będą już rosły skokowo.

Które z wymienionych wcześniej problemów rynku będą się utrzymywały w dalszym ciągu?

– Raczej wszystkie, ale w mniejszej skali, ponieważ pandemia nadal się nie zakończyła i nie wiadomo, kiedy to nastąpi. 
Ważne jest, w jaki sposób będą sobie radzić z tą sytuacją wszyscy uczestnicy rynku. Można zakładać, że dla większości z nich doświadczenia ub. roku były trudną lekcją, z której jednak wyciągnęli wnioski. Wiedzą, jak poruszać się w tych nadzwyczajnych warunkach.
Na pewno nie będzie takiego zaskoczenia, jak przed rokiem, a mamy do czynienia z bardziej zaplanowanymi i świadomymi działaniami.

Jakie są podstawowe wnioski z tej nauki?

–  Wszyscy uczestnicy rynku logistycznego zrozumieli, że nie wolno nadmiernie ryzykować. Nie można brać na siebie tych zobowiązań pozornie intratnych, które niosą ryzyka. Wiemy też, jak się zabezpieczyć przed ryzykami. Bo przy tak niepewnym rynku i braku wiedzy, kiedy pandemia zostanie opanowana, bezkrytyczne przyjmowanie odpowiedzialności kontraktowych będzie z pewnością niosło poważne konsekwencje.
Poza tym widzimy, że obecnie nie ma silnej presji klientów, by głównym kryterium usługi logistycznej była najniższa cena. Kluczowe dla nich jest podtrzymanie łańcucha dostaw, czyli zabezpieczenie ciągłości ich biznesu. Za tę gwarancję, gdy mają do czynienia ze stabilnym operatorem, gotowi są płacić wyższe stawki. To stało się wartością dodaną w takich sytuacjach nadzwyczajnych.

Są inne wnioski dla waszych klientów?

– Dzięki dużej i szerokiej dywersyfikacji usług, bezpiecznie i stabilnie przeszliśmy przez 2020 rok. Zarówno dlatego, że będąc kompleksowym operatorem logistycznym mamy mocno rozwinięte wszystkie obszary usług logistycznych, jak i ze względu na dużą dywersyfikacje obsługiwanych branż jak i rynków na których działamy. 
To stanowiło o naszej sile w tym trudnym okresie. Bo problemy z pandemią i lockdownem w Azji, Europie i Ameryce Północnej nie występowały ściśle w tych samych okresach.

Wniosek?

– Trzeba zapewnić dywersyfikację swojego biznesu w różnym znaczeniu, niekoniecznie tylko produktową, ale również portfela klientów lub geografii swojego działalności.

Czytaj również: Rohlig Suus Logistics otwiera oddział w największym porcie nad Adriatykiem

Możliwość komentowania została wyłączona.